Prozesskosten reduzieren mit Six Sigma

Mit Methode aus der Krise zum Erfolg

Six Sigma entstand in einer kritischen Unternehmenssituation. Einbrechende Umsätze, unzuverlässige Produkte, geringe Individualisierung, attraktivere Produkte der Konkurrenz – das waren nur einige Merkmale dieser Unternehmenskrise, so berichten Zeitzeugen. Das strukturierte, analytische, kreative Vorgehen von Six Sigma führte das Unternehmen letztendlich aus der Krise. Das neue Produkt erreichte die Zielsetzung: es war günstiger, robuster, und bescherte dem Kunden einen hohen Individualisierungsgrad. Eine nahezu fehlerfreie Fertigung wurde ebenfalls erreicht.

Mit Hilfe der Six Sigma Methode entstehen auch heute neue Produkte und Dienstleistungen mit dem Fokus auf einen bestmöglichen Kundennutzen. Gleichzeitig nutzen wir Six Sigma in existierenden Abläufen, um Kostentreiber besser identifizieren und zu kontrollieren.

Ob Bearbeitungszeiten von Anträgen, Kundenreklamationen, Erprobung von Bauteilen, Ausbringungsquoten, fehlerhafte Bauteile oder problematische Montageprozesse – in allen diesen Prozessen lauern Kostentreiber. Als Kostentreiber lassen sich alle Einflüsse beschreiben, die den geplanten Ablauf eines Prozesses negativ beeinflussen.

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Gute Entscheidungen für Manager – merken Sie sich den p-Wert!

Hypothesentests als Entscheidungshilfe für das Management

Kennen Sie diese Situation? Ihre Mitarbeiter kommen aufgeregt zu Ihnen:
„Wir haben Probleme bei der xyz-Verschraubung“
„Typ 022 ist das Problem!“
„Formnest A ist besser als B!“
„Manuelles Schrauben ist kein Problem“

Was nun?

Um das herauszubekommen, schlagen ihre Mitarbeiter eine Fertigungsausprobe vor, um die beiden Formnester zu vergleichen. Tolle Idee, denken Sie. Enthusiastisch sortieren die Mitarbeiter die Teile „A“ und „B“ auseinander, und starten einen Versuch. Die „Guten“ aus A zeigen ein Ergebnis, das dem gewohnten entspricht: 707 Verschraubungen, 44 Fehler (6,2%). Danach fahren die Mitarbeiter den Versuch mit den schlechten „B“: Nach 105 Teilen sind bereits 11 Schraubfehler aufgetreten (10,4%), der Versuch wird abgebrochen. „Chef, die Schlechten „B“ sind untragbar, wir müssen sofort sortieren, damit wir irgendwie liefern können!“. Als entscheidungsfreudige Führungskraft könnten Sie nun entscheiden: „Klar, so machen wir‘s!“

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